うまくいかない経営者に共通する3つの類型

経営というのは簡単なことではありません。
特に、経営者の立場になると、多くの責任と期待を背負うことになります。

会社の数字を守る。
社員の生活を守る。
取引先との関係を維持する。
次の成長の種をまく。
しかも、その判断の多くは、正解が見えない中で下さなければなりません。

だからこそ、経営者には向き不向きも出ますし、同じような失敗の型も繰り返されます。
現場で多くの経営者を見ていると、うまくいかない経営者には、いくつか共通する類型があります。

今回は、その中でも特に典型的な3つの類型について整理してみます。
大事なのは、誰かを批判することではありません。
自分や自社に似た傾向がないかを見つめ直し、修正のきっかけにすることです。

1. 元大企業幹部型

大企業や大きな組織に長く所属し、一定の役職まで上がった方が、独立後や中小企業経営でつまずくことがあります。
能力が低いわけではありません。
むしろ、優秀な方が多いです。

ただし、大企業の中で評価される力と、中小企業経営で求められる力は、かなり違います。
そのズレが、経営の失敗につながることがあります。

① 専門志向型

このタイプは、自分の得意分野に非常に強い。
経理、営業、製造、人事、法務など、特定分野では高い能力を持っています。

しかし一方で、会社全体を俯瞰する視点が弱いことがあります。
得意分野が強すぎるがゆえに、物事をその視点からしか見られなくなるのです。

たとえば、

・財務には強いが、現場の人間関係に無関心
・営業には強いが、利益構造への理解が浅い
・製造には強いが、顧客視点が弱い

こうしたことが起きます。

その結果、部分最適の判断はできても、全体最適の判断ができない。
会社全体としてどこへ向かうのか、というビジョンが曖昧なままになりがちです。

このタイプの警戒点は、企業全体のバランスを欠きやすいことです。
一部門だけが強くても、会社は続きません。
強い部分があるからこそ、他の弱点を見落としやすいのです。

改良点として大切なのは、自分の専門外に意識的に踏み込むことです。
他部門や外部の専門家と対話し、全体の流れを理解すること。
自分の得意分野を武器にしつつも、それだけで経営しないことが必要です。

② 目標達成型

このタイプは、社内で出世し、社長になること自体を目標にしてきた方に多く見られます。
社内政治、調整、組織内での評価獲得には非常に長けている。
しかし、外部環境への適応力が弱いことがあります。

社内では優秀でも、社外では通用しない。
ここに気づかないまま経営に入ると危険です。

中小企業経営では、社内だけ見ていても会社は伸びません。
市場、競合、顧客、採用環境、金融機関、地域の流れ。
こうした外部環境に対して敏感でなければなりません。

ところがこのタイプは、社内で評価されることに慣れているため、外の変化を読む力が弱い。
その結果、

・顧客ニーズの変化に気づかない
・競合の動きに反応が遅い
・業界の縮小を軽く見る
・過去の成功体験に寄りかかる

といったことが起きやすくなります。

このタイプの警戒点は、社外の変動に対応が遅れることです。
社内では説明が通っても、市場は待ってくれません。

改良点はシンプルです。
常に外を見ることです。
顧客の声を聞く。
現場に出る。
業界外も含めて変化を見る。
社内の論理ではなく、市場の論理で判断する癖を持つことが必要です。

2. 二代目以降型

二代目以降の経営者には、創業者とは違う難しさがあります。
これは能力の問題ではなく、立場の問題です。

すでにある会社を引き継ぐ以上、ゼロから立ち上げる苦しみを経験していないことが多い。
そのため、会社がある程度回っていること自体が、判断を鈍らせる要因になることがあります。

① 伝統頼り型

このタイプは、先代の方針や運営方法に依存しやすい傾向があります。
先代が築いてきたものを守ること自体は大切です。
問題は、それを守ることと、変えないことを混同してしまう点です。

昔からこうやってきた。
先代もこうしていた。
うちの業界ではこれが普通だ。
こうした言葉が増えてくると、会社は少しずつ硬直します。

外部環境は変わります。
顧客も変わります。
採用市場も変わります。
にもかかわらず、自社だけが過去のやり方にしがみついていると、会社は静かに弱っていきます。

このタイプの警戒点は、変化への対応が遅れることです。
守るべきものと、変えるべきものの区別がつかなくなると、会社は停滞します。

改良点として必要なのは、先代の成功を尊重しつつも、そのまま繰り返さないことです。
何が本質で、何が時代依存だったのか。
そこを切り分ける必要があります。

先代が偉大であればあるほど、この整理は難しくなります。
ですが、そこをやらなければ、二代目は永遠に先代の影を生きるだけになります。

② 特権意識型

このタイプは、経営者という立場を役割ではなく、権利として捉えやすい傾向があります。
自分が継ぐのは当然。
周囲が支えるのも当然。
その空気が無意識ににじみ出ます。

本人に悪気はないことも多いです。
ですが、組織は敏感です。
社員は、言葉より態度を見ています。

経営者としての自覚が薄いままトップに立つと、

・方針が曖昧
・判断が遅い
・現場への理解が浅い
・都合の悪いことから逃げる

ということが起きます。

その結果、組織は非効率になります。
社員のモチベーションも下がります。
なぜなら、誰も本気で引っ張っていない組織では、人は力を出しにくいからです。

このタイプの警戒点は、経営者としての役割理解が浅いことです。
社長とは、偉い人ではありません。
最後に責任を取る人です。
その覚悟がないと、組織はすぐに見抜きます。

改良点は、役割を引き受けることです。
自分が何を決めるのか。
何を守るのか。
どんな未来を目指すのか。
それを言語化し、示し続けることが必要です。

3. 独自哲学型

このタイプは、一般的な経営の原則から少し外れた、自分なりの哲学ややり方で経営を進める方です。
一見すると魅力があります。
独自性もあります。
尖って見えるので、周囲からも一目置かれやすい。

ただし、それが必ずしも成功につながるとは限りません。
むしろ危ないのは、本人だけが整合性を感じていて、外部環境と噛み合っていないケースです。

独自哲学型の経営者は、

・自分なりの理屈を持っている
・一般論を嫌う
・常識を疑う
・他人の意見を聞き流しやすい

という特徴があります。

ここまでは悪くありません。
問題は、その哲学が市場と顧客に受け入れられるかどうかです。

経営は芸術ではありません。
事業は、顧客がお金を払って初めて成立します。
どれだけ自分の考えが美しくても、売れなければ続きません。

このタイプの警戒点は、業界や時代の変化に対応できなくなることです。
独自路線そのものが悪いのではありません。
ですが、独自路線を守ることが目的化すると、経営は危うくなります。

改良点は、基本原則を見失わないことです。
利益が出ているか。
顧客が継続しているか。
組織が回っているか。
こうした基本を再確認し、それを自らの哲学の中に組み込むことが大切です。

独自性は武器になります。
しかし、土台のない独自性は、ただの思いつきです。
経営原則の上に哲学を乗せる。
この順番を崩さないことが重要です。

4. うまくいかない経営者に共通するもの

ここまで3つの類型を見てきましたが、共通しているものがあります。
それは、自分の見え方に無自覚であることです。

元大企業幹部型は、自分の専門性や社内成功体験に無自覚です。
二代目以降型は、自分の置かれた立場の特殊性に無自覚です。
独自哲学型は、自分の考えの偏りに無自覚です。

つまり、自分を客観視できなくなった瞬間に、経営は崩れ始めます。

経営者は、基本的に孤独です。
周囲は本音を言いにくい。
本人も忙しい。
その中で、自分のズレを修正できなくなる。
ここが危険です。

5. 経営者に必要なのは、学び続ける姿勢です

どのタイプであっても、共通して必要なのは、変化を恐れず、学び続けることです。
経営者に求められるのは、最初から完璧であることではありません。
自分の弱点を見つけ、修正し続けることです。

・今の判断は本当に正しいのか
・外部環境はどう変わっているのか
・自分の思い込みはないか
・会社の未来を言語化できているか

こうした問いを持ち続けることが、経営者としての成長につながります。

経営は挑戦の連続です。
だからこそ、失敗しないことより、修正できることの方が大事です。

6. まとめ

うまくいかない経営者には、いくつかの典型があります。

・元大企業幹部型
・二代目以降型
・独自哲学型

それぞれ特徴は違いますが、共通しているのは、自分の偏りや構造的弱点に気づきにくいことです。

元大企業幹部型は、全体視点が弱くなりやすい。
二代目以降型は、変化への対応が遅れやすい。
独自哲学型は、基本原則から外れやすい。

ですが、どのタイプであっても改善は可能です。
自分の傾向を知り、学び続け、修正を重ねれば、経営は確実に変わります。

7. 経営者としての次の一歩を考えたい方へ

経営が伸び悩むとき、商品や営業だけに原因を探しがちです。
ですが、本当の原因は、経営者自身の思考や判断の癖にあることも少なくありません。

自分はどの類型に近いのか。
何を強みとし、何を補うべきか。
そこを整理できるだけでも、次の一手はかなり変わります。

経営は、才能だけで乗り切るものではありません。
自分を知り、修正し続ける人が、最後に残ります。